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      管理策划

      如何进行部门设计?

      管理是为经营服务的,离开经营就没有管理。所以,我们在弄清管理是什么之前,必须弄清楚什么是经营。

      先看一个顺序图:资金----产品-----资金。这个顺序图,就是企业的经营活动。也就是说,企业先投入资金,然后做成产品;再把产品卖出去,产出资金。产品只是一个跳板而已。如果产出的资金大于投入的资金,则企业盈利;如果产出的资金小于投入的资金,则企业亏损。投入的资金越大,盈利或者亏损就越大,所以说产品是个相当惊险的跳板,马克思称之为“惊险一跳”。大家想想目前的共享单车,多么凶险呀。

      也就是说,经营有两部分组成,第一部分是生产,第二部分是销售。一般来讲,生产环节由三部分构成:研发、采购、生产。当然,可能每个企业具体的名称不同,但实质是一样的。研发就是制作方案,采购就是准备原材料,生产就是加工制造。销售环节也有三部分构成,品牌推广、客户开发和客户维护,这一点在营销策划部分已经谈过。

      我们把生产的三个环节横着排列,把销售的三个环节竖着排列,就构成企业的经营架构。如图:

      这多么像是个机器人呀,所以我们称作“机器人”部门架构。

      公司业务不同,部门名称会有差异,但大体上还是六个部门。

      比如,龙中形的机器人部门,如下图。

      比如,比特豹的机器人部门,如下图。

      如何制定管理架构?

      上述机器人,六个部门就能形成完整的经营行为。六个部门循环往复,形成习惯之后,就能形成一个“无为自足”的系统。但是,这个系统运转的快慢,也就是经营效率的高低,还需要这个系统以外的部门配合,这些配合的部门,就叫管理部门,比如,公司的后勤部门、财务部门、行政部门、人事部门等。这些人员都叫做“管理人员”,他们的工资在会计科目上,都放在“管理”一栏。

      作为小微企业,不可能像大企业那样“五脏俱全”,为了减少成本,往往都要把管理人员压到最低。现在我们看看,必须的管理岗位应该有几个。

      第一个岗位:老板

      老板是最主要的管理人员。老板负责如下三件事:1、每周初主持召开各部门会议,布置各部门工作。2、对于部门的做法需要审理的,随时召开“审案会”。3、对于布置的任务完成情况,每周末召开“述职会”。老板是企业的天,所以我们称其为“天才”。

      第二个岗位:法才

      老板在布置工作时,需要有人记录,对于不能按时完成任务的,要进行处罚。老板是很难做到依律办事的,所以需要有个专职人员负责督查。这个专职人员就是依法办事的,为彰显他的岗位特点,我们称他为“法才”。法才就是老板的管理助手。

      第三个岗位:鬼才

      对于不太细心的老板,以及对于事务繁忙的老板或者是经常外出的老板,公司可以设置一个“鬼才”岗位。顾名思义,“鬼才”就是一个很鬼的人,这个人能够帮助老板处理一些经营中出现的问题,甚至在老板不在的时候可以代替老板主持工作。鬼才就是老板的经营助手。

      第四个岗位:计才

      “计才”就是会计岗位,是老板的财务助手。目前老板们大都只关心账面“余额”和盈亏情况,但是对怎么亏的,亏在哪里,管理上的财务漏洞不关心也不懂,这是小微企业普遍的状况。老板们以为找个财务公司报税就可以了,结果管理上没有账目,漏洞百出。有很多企业不是亏在经营上,而是亏在管理上。“计才”的职能就是审计。

      以上,就是管理的四个基本岗位,也可以说,老板(天才)有“哼哈三将”,法鬼计。

      “天法鬼计人”五才组成了企业的管理架构,其中的“人”,指的是“人才”,也就是各部门负责人。

      如图所示

      大家看过电视剧《大宋传奇皇帝赵匡胤》吗?里面有三大宰相,一个叫宰相,管行政(相当于法才);一个是副宰相,管军事(相当于鬼才);还有一个副宰相,就是管审计的(相当于会计)。

      如何规划薪酬体系?

      现在大多数企业,都已经深深感觉到员工的流动性比过去增大了。原因有三个:1、企业的盈利水平无法给员工提供更高的工资;2、吃住费用高,员工的工资不够花;3、员工因为工资低不安心工作,所以“骑着马找马”的现象较多。这三个原因导致企业只能招聘一些没有经验的新员工来培养,可是培养之后不长工资的话,这个员工就会走掉。即便是有提成的业务部门,因为销售不好做,销量低,提成对员工刺激性不大,所以也会让员工流失。

      总之,现在九零后当值的时代,已经不同于八零后当值的时代,薪资结构也必须改变。对于九零后来说,入职上班后的“三感”非常重要。哪三感?胜任感、成就感和进步感。所谓胜任感,就是要让员工感觉能够胜任本职工作;所谓成就感,就是要让员工享受到做出成绩后的快乐;所谓进步感,就是让员工能够感受到自己的成长。与胜任感相伴随的,就是员工的收入能够让他安下心来;与成就感相伴随的,就是做出成绩要给与鼓励;与进步感相伴随的,就是不断提升的工资级别。通过培训和锻炼,员工逐渐有了胜任感;通过成果对比奖励,员工有了成就感;通过知识、经验和工资的提升,员工有了进步感。

      所以,工资制度的改革非常重要。

      老鬼谷因此提出了“级职岗奖酬”的薪酬体系,下面为大家一一解释。

      第一:确立基本工资等级制度。

      底薪是招聘员工的敲门砖。一般新进员工都是根据底薪的多少确定入职的。过去员工关心的就是试用期工资和转正工资两个级别,很多面试没有成功都是卡在了这个环节。正确的做法就是增加工资的等级级别,并且告诉面试者我们工资制度是确定的,而且每半年提升一次,这时候,即便是试用期底薪低一些,员工也会感兴趣,这样既降低了试用成本,又能让员工感到有盼头。

      一般来讲,工资级别可以定得层级多一点,比如8级工资制。

      其中,1、2级为初级工资;3、4、5、6级为中级工资;7、8级为高级工资。试用期适用于初级工资。当然,特殊技术岗位人员可以另定。

      这个工资标准,在能胜任工作的前提下,每半年提升一级。

      这个工资标准,很多企业不愿意采用,原因是一直涨下去工资会很高。其实真这样做,大家都各守本分,安心工作,从里面一定能够培养出成长很快的干部,有了干部,其它的没有成长性的,会陆续淘汰。这样,员工成长了,企业规模也会扩大,需要的干部也就增多,逐渐成长起来的干部,忠诚度也高,所以这样做对企业是很划算的。

      第二:要确立干部职务补贴制度。

      有的企业,提拔干部之后,就给干部提工资,这是不对的。须知,好员工不一定能成为好干部。因此,干部要有能上能下的机制。如果通过长工资的方式来任用干部,万一不适合当官,辞官之后要不要降工资呢?如果降工资,则心里不舒服,如果不降工资,其他人不舒服。正确的做法是,工资跟其他员工一样按级别领,另外增加“职务补贴”就可以。这样,不当干部的时候,取消职务补贴就天经地义了。

      下面我们看职务补贴设立几个级别为好。对于小一点的公司来说,部门人数少,干部有自己分内的工作,也就是平常说的“不脱产”干部。这样的干部,我们称为“主管”。大一点的部门,干部只是做领导工作,也就是平常说的“脱产”干部。这样的干部,我们称为“经理”。对于工作性质相同或联系密切的两个部门,可以由一人管理,这种跨部门的干部叫“总监”。法才、鬼才、计才相当于总监,享受总监职务补贴。这样,企业干部就有了四个级别。

      上述职务补贴都是法定的,干部只有好好表现,才能升职。只有让干部多拿钱,他们才愿意多干活,才愿意没黑没白地开会研究问题,才能真正形成“铁打的营盘流水的兵”之格局。

      三:要确立特岗津贴制度。

      所谓“特岗”,是指特殊岗位,特殊岗位主要包括如下情形。

      1、上班时间不能按正常时间上班的,这些人无法坐公交车回家,所以公司应安排住宿。由于离家近而不用住公司的,公司应给予岗位津贴。比如龙中形公司,早班采购、收货、配送都属于特岗,每人200元住宿补助,住公司的,该200元不用发,不住公司的,随工资发200元。会计和订单及行管人员则不算特岗。

      2、需要到外地出差的,要给与出差食宿补助。

      3、需要业务费、公关费的,要给与费用补助。

      四:要确立奖罚制度。

      对员工的奖罚,可以由部门首长决定,对下级干部的奖罚,可以由上级干部决定。但这些奖罚都是要事先约定的。我们把这些奖罚称为“约定奖罚”。但是,对于特殊情况下的奖罚,可以由“天才”随意决定,我们把这些奖罚称为“模糊奖罚”。

      不管何种奖罚,都要当时兑现。这样才能起到激励或惩戒的作用。

      被处罚者不服的,可以向直属领导提出抗辩,由管委会集体决定是否撤销处罚,撤销处罚的,改成对抗辩者双倍奖励。

      执行处罚的时间不过“午”,抗辩时间不过“周”。

      五:要确立提成酬劳制度。

      根据老鬼谷营销理论,老客户归维护部管,开发部只负责开发新客户,那么一些业务员会很不舒服。怎么办呢?我们仍然不能让开发部管老客户,因为让他们管了,他们就不把精力用在开发上了。如要让他们舒服,方法就是老客户的业绩也算开发员的。具体来说,提成酬劳制度由下列几方面组成。

      1、开发奖:按新客户开发数给与奖励,每开发一个客户奖励*元。

      2、提成:按客户首批回款额按一定的比例提成。

      3、PK奖:开发数量最多的,给与奖励;首批回款最多的,给与奖励。

      4、分红:按年终公司净利润率计算,开发员开发的客户全年销量乘以净利润率,就是这个开发员的利润贡献,再乘以百分之二十或者百分之三十的分配率,就是开发员应得年终分红。

      5、对赌:开发部愿意对赌的,可以对赌。为激励开发员拼命开发,对开发部或者某个开发员都可以进行业绩对赌。对赌方法如下。

      第一步,开发员提出一个目标,公司认为值得一赌的,签订对赌协议。

      第二步,开发员押赌资到公司财务。达到目标,开发员赢;没有达到目标,公司赢。

      第三步,开发员赢,公司按约定的倍数赔付,公司赢,没收开发员押金。

      这是以开发部为例制定的酬劳制度,其它部门的酬劳制度,可以参照这个设计。

      任何企业的员工,要想让他在这里好好干,都必须有完整的薪酬体系,否则,管理中必然就会出现混乱。

      如何提高执行力?

      常听老板们说,“某某人的执行力很强”。其实,老板们都误会了“执行力”的概念。那么,真正的“执行力”是什么呢?为了弄清楚这个问题,我们先分解一下“执行力”这三个字。

      先说“执”。字典上的解释是“拿着”的意思,“执,持也”。也就是说,拿着一个东西。

      再说“行”,行,就是行动。

      最后说“力”。力是一个物理学概念,指的是物体与物体之间的作用。把执、行、力这三个字结合在一起,大概就是这么一个画面:行动的人手里要拿着个方案,照着方案去做,然后还要有人监督做的怎么样。如果没有人谋划,干活的人就有可能不知怎么干;如果没有人检查,干活的人就有可能不干或消极怠工。从这里可以看出,一个人构不成“执行力”,三种人在一起才能有“执行力”。哪三种人呢?第一个是天才(还有鬼才),第二个是人才(带着地才),第三个是法才。

      所以,那种我行我素一盘散沙的“团伙”式行为,根本不会有执行力。

      那么怎样才能提升执行力呢?

      从三个方面动手。

      第一个方面,请策划公司规划战略方向,行动方针和战术方法,以及道具制作。

      第二个方面,“天、法、鬼、计、人”五才组成企业的“管理委员会”,共同学习统一的管理理论,共同决策。

      第三个方面,全面实行“过程成果化”,建立两个机制,一个是“审案机制”,一个是“述职机制”,寓教于“审”,寓教于“述”,将培训融入日常工作中。

      管理策划案例

      案例一 龙中形食材配送公司

      龙中形公司是一家专注于为机关食堂配送食材的企业。企业管理的怎么样,要看客户的评价。客户会从几个方面评价呢?无外乎三点。一是品质,二是价格,三是守时。

      品质,就是菜品质量是否符合客户的要求;价格,就是同等菜品是否比其它配送商的价格便宜;守时,就是是否能够按时把货送到,不迟到。

      客户的要求,就是龙中形管理的方向。所以,要按照品质、价格、守时这三项要求进行管理。

      按时

      在品质、价格、守时这三件事中,应该说“按时”是最容易做到的。虽然现在交通堵塞严重,但龙中形的送货车都是在高峰期到来之前的早7点左右就完成了任务,所以交通堵塞造成迟到的概率较低;如果能够对送货车辆及时维修保养,半道车坏的情况也容易避免。那么,未能守时的原因,就是未能“按时发车”。是什么原因导致“未能按时发车”呢?无外乎两个原因,一个是“货迟到”不能发车,一个是“人迟到”无法发车。对于“货迟到”来说,这是采购部的事,配送部不必理会,无论采购部有没有按规定的时间把货采到,配送部都要按时发车。按时到货,是采购部的责任;按时送货,是配送部的责任。各部门都要考虑本部门的责任,都不要考虑公司的眼前利益。如果,各部门都为公司的眼前利益着想,一定会断送掉公司的长远利益的。

      所以,配送部只剩下一个送货迟到的原因了,这就是配送员和司机的原因。配送员阿和司机没有按时上班,迟到了,所以不能按时发车,所以客户不能按时收到货。

      而要解决这一点,只需要加强“迟到罚款”就可以做到,而“迟到罚款”,发一个《部门规章》即可,根本不用上升到公司的层面。

      价格

      第二个容易做到的,就是价格。一般来讲,企业都是按照进货价顺加利润来定价。但是,进价是由采购部报告的,我们无法保证采购部买到的价格是低的,一旦进价高了,配送价格自然就高。怎么办?管理就是用手段,没有手段的管理不算管理。用什么手段呢?一般来讲,我们配送的菜品价格,只要不比菜市场里的卖的价格高,客户是能够接受的。因此,除了按进价顺加利润外,还要采取最高限价的政策。也就是说,加价后如果低于市场价,则按该价格送货,加价后如果高于市场价格,则按市场价格送货。也就是说,龙中形实行“两头定价制”。

      品质

      但是,核价员那里,怎么知道市场价呢?要知道食材这个东西,价格变动是非常频繁的,市场价格的来源也就成了问题。如果按“菜篮子”的报价,这个“菜篮子”很虚,反映不出市场的真实情况。怎么办?龙中形采取的对策是成立“限价科”,专门来进行市场调研。“限价科”既可以对零售价调研,也可以对采购价调研。

      第三个问题是“品质”的问题,这也是最难解决的问题。为了解决这个问题,龙中形公司成立了强大的“采购部”,采购部实行“采购专员”制度,所有菜品分为十个大类,每个大类安排三个专员一个经理,对分管菜品按地域进行研究,对比看相、口感、价格等。比如猪肉,既要有普通猪肉,也要有生态猪肉;比如大米,既要有普通大米,也要有有机大米等。同时,采购部采取来路追踪制度,所有的菜品都要来路明、来路正。

      再负责任的采购,也都可能对菜品把关不严。为了解决把关不严的问题,龙中形成立“质检科”,对于风险类食材,如肉鱼鸡鸭海鲜等,要进行全面质检,对于其它食材,也要进行抽样检查,确保食材安全。

      通过上面的采购部、质检科、限价科、配送部这“两部两科”,理论上就能解决客户的对于品质、价格和守时方面的要求。

      维护

      但是,客户方不满意怎么办?由于很多不开早餐的食堂在货送到的时候并没有上班,无法对食材进行验收,也就无法发现问题。

      所以,龙中形公司设立了“维护部”。维护部设立维护员若干,分别管理若干家客户。当客户有问题时,应该直接找对应的维护员。维护员根据客户的投诉,先在第一时间解决问题,然后根据问题追溯,找到问题的根源和当事人,如果是新错误,写出《整改意见书》交给部门负责人并同时通报管委会,力促改进。如果是老错误,则依律对当事人和部门负责人进行罚款。

      客户千差万别,问题也各有不同,同样的菜品有人喜欢有人不喜欢,所以,为了便于维护部开展工作,维护部把问题分成了五个级别,赔偿级、补救级、抱怨级、刁难级、要求级。

      比如肉坏了,鱼臭了这种恶性事件,就属于“赔偿级”。这个级别除立马更换外,还要根据菜的价格赔偿客户十倍的“悔罪金”。需要说明的是,超过限价的,高出部分需要十倍赔偿,短斤少两的,短少部分需要十倍赔偿。比如漏送了,少送了这种疏漏,就属于“补救级”。这个级别应该立马补送,时间来不及的不惜高价就近购买。比如客户抱怨不新鲜,或者长短大小老嫩不符合下单要求但并不是坚决要求退货的,就属于“抱怨级”。处理抱怨级问题时维护员应该多说好话,以不退换为原则。比如客户下单30斤土豆,在收货时要求个个一般大,否则坚决要求退货的,就属于“刁难级”。处理这个级别的问题,维护员要提醒客户在下单时备注上要求,并提醒订单部根据要求下单,如果不能达到要求不要接这样的单。比如客户提出要虚增订单,从中回扣,就属于“要求级”,对于这样的要求,维护员要告诉客户,公司管得很严,实现不了这种要求,并耐心解释,以免转换成“刁难级”。

      通过维护部卓有成效的工作,不仅客户方得到安慰,而且内部整改没有盲点,服务质量得到保障。

      如果维护员消极怠工怎么办?

      针对这种可能,公司设立“再投诉电话”,一旦客户动用了再投诉电话,则由法才对该业务员进行立案处理。

      这样,一个以维护部倒推的管理机制就形成了。

      企业也好,部门也好,个人也好,我们都不怕犯错误,只要犯过的错误不犯第二次,把错误全犯一遍,能用多久呢?

      维护部是老鬼谷管理上的创新,没有维护部就无法保持与客户的有效联络。为了让老板们对维护部有更清晰地认识,我们把《龙中形站级维护部职责规定》展示如下。

      龙中形站级维护部职责规定

      第一章:总则

      第一条:为密切联系客户,更好地服务于机关食堂,龙中形公司决定成立维护部。

      第二条:每个配送站设立一个站级维护部。站级维护部设主管一人,主管由其中的一名维护员兼任。

      第三条:三个站级维护部成立区域维护部。区域维护部设经理一人,经理人选从站级维护部主管中选拔产生。

      第四条:三个以上区域维护部成立城市维护部。城市维护部设总监一人,总监人选从区域维护部经理中选拔产生。

      第五条:维护员分为见习维护员和维护员两个级别,见习维护员不享受特岗津贴。

      第六条:当其他部门领导岗位空缺时,维护员可以优先跨部门提拔。

      第七条:维护部职责分两大部分,一部分是客户方面的,投诉才受理;一方面是公司方面的,安排必承担。具体有四大职责。擦屁股、促改进、搞活动、暖僵尸。



      第二章:擦屁股

      第八条:当其它他部门的工作出现问题,被客户投诉后,维护员要在第一时间进行解决。

      第九条:客户投诉分为五个级别。赔偿级、补救级、抱怨级、刁难级、要求级。

      1、赔偿级。凡是配送食材出现安全问题、价格超限问题和缺斤短两问题的,均属于赔偿级。赔偿级按客户直接损失的十倍赔偿。出现赔偿级事故,由维护员起草《赔罪函》,经法才批准后连同“赔罪金”一起送达客户办公室领导。

      2、补救级。凡是漏送、少送、错送、退回的,应在客户投诉后的第一时间内或安排别人或自己补送。

      3、抱怨级。客户对于食材不满意,但勉强可以使用,提出下次注意的,维护员要好言相对,并及时把情况通报给当事人。

      4、刁难级。客户由于某种原因对公司不满,通过菜品故意刁难的,维护员要委婉地向其讲明道理,并告知其把刁难菜品的要求写详细,公司做不到的,提醒订单部不要接单。

      5、要求级。对于客户的要求,违反公司规定的,维护员要向客户耐心说明。尤其对于事后加单的,应严格禁止。


      第十条:公司设立再投诉机制。凡是客户通过再投诉的方式投诉维护员的,先给予形式罚款100元,然后由法才立案调查,根据调查结果再进行实质性罚款。



      第三章:促改进

      第十一条:对于“赔偿级”和“补救级”投诉,维护员在“擦屁股”后,要立案追究当事人的责任。

      第十二条:追究的方式为“会审制”。会审由维护员召集,由所有嫌疑部门的负责人参加。简单案件可以采用微信沟通的简易方式。

      第十三条:对于坏货,要取得坏货的证据。坏货会审不得采取简易方式。

      第十四条:首次出现的错误,在会审后维护员应制作纸质《整改意见书》,该意见书一份交给当事部门负责人,另一份经当事部门负责人签收后交主管留存。

      第十五条:《整改意见书》影印件由维护部主管发至管委会微信群,法才留档备查。

      第十六条:对于再次出现的错误,会审后维护员应制作《罚款建议书》,以微信影印件的形式交由当事部门负责人执行罚款。同时,该《罚款建议书》还需要维护员发给维护主管。

      第十七条:维护员接到投诉故意隐瞒不做处理的,一经发现,罚款200元。

      第十八条:应当进行会审而没有会审的,每次罚款100元。

      第十九条:应当制作《整改意见书》和《罚款建议书》而没有制作的,每次罚款100元。

      第二十条:上述“两书”,维护员应当报告主管而没有报告的,每次罚款50元。



      第四章:搞活动

      第二十二条:根据龙中形核心价值观中之“坚持引领健康不动摇”的要求,龙中形公司要在对机关食堂的服务上狠下功夫,本章所称的“活动”,就是围绕机关食堂而实施的服务措施。

      第二十三条:所谓“服务”,就是客户需要的,又没有包括在价格之中的那些内容。

      第二十四条:龙中形公司所开展的一切活动,均有公司负责策划,维护部主导执行。

      第二十五条:活动需要客户的配合,客户配合的程度,反映出维护员的认真态度以及平时维护工作的成果。因此,对于每次活动,在执行前都要制定《**活动奖惩办法》,在活动结束后依照该办法进行奖惩。

      第二十六条:按站级维护部对活动成果评定,连续两次倒数第一的维护员,公司将调离其维护岗位,另行安排工作。

      第二十七条:DT系统下单培训、财务对账、货款催讨,也属于活动的法定内容。



      第五章:暖僵尸

      第二十八条:下列客户为僵尸客户

      1、有多个配送公司送货的;

      2、提前中止合作关系的;

      3、合同到期不再续签合同的。


      第二十九条:暖僵尸所需费用,由维护员个人承担。



      第六章:维护部主管

      第三十条:维护部主管主持维护部日常工作,向管委会汇报工作。特殊情况下需要请示的,向鬼才请示。

      第三十一条:维护员的《整改意见书》和《罚款建议书》,主管应该及时在管委会微信群里发布。否则,每次罚主管100元。

      第三十二条:对于新上任维护员,维护部主管有培训之职责,因没有培训发生过错的,每次罚主管100元。

      第三十三条:对于维护员首次出现的错误,主管要召集维护员研究整改办法,并制作《整改办法》发至管委会微信群。没有制作《整改办法》的,每次罚主管100元。



      第七章:奖励

      第三十四条:暖僵尸成功的,奖维护员3000元。同时奖维护部主管1000元。

      第三十五条:按月考核,没有受过处罚的维护员,奖500元。维护员全部没有受到处罚,奖主管1000元。

      第八章:附则

      第三十六条:本规定中的奖罚内容是针对维护员设定的。见习维护员不执行本规定,但不能独立工作。其转为正式维护员的标志,就是承诺执行本规定。

      第三十七条:维护员弄虚作假,与食堂工作人员合谋,损害就餐人员利益的,无论个人是否得到好处,一经发现,立即开除。

      第三十八条:维护员泄露公司客户信息的,或者向客户介绍生意的,一经查实,以“吃里扒外”论,公司不会轻易将其开除,有权采用一切合法手段对其惩罚。

      第三十九条:维护员兼职其它业务的,应该声明。兼职业务包括但不限于其它公司的业务员,个体经营户、电商、微商等,非上班时间兼职的也要声明。否则,一经发现,以三十八条论处。

      第四十条:本规定经维护员签字后自二零一九年一月份执行。

      案例二 老鬼谷集团

      老鬼谷集团是一家“致力于中小企业的倔起”的策划集团,由七家机构组成。这七家机构是:老鬼谷营销策划公司、老鬼谷教育科技公司、地对地营销托管公司、地对地广告代理公司、老鬼谷投资管理公司、一本通财务管理公司、老鬼谷律师事务所。

      这七家机构,业务交叉,头绪繁多,专业性强,客户粘性大。没有一个好的管理体制和机制,各干各的,就会变成一盘散沙,不仅效率低下,而且服务质量得不到保障。



      于是,老鬼谷用了五招,就使这七家机构有条不紊地展开工作。

      第一招:成立“天法鬼人计”五才机构。

      何谓天才?天才就是负责抓全盘的人,也就是其它公司的总经理职务。天才负责制定公司的发展战略,组织计划,布置任务。

      何谓法才?法才就是执法的人。对于天才布置的工作任务,跟踪检查,落实奖罚。

      何谓鬼才?鬼才就是给天才出谋划策的人,帮天才写任务,帮天才处理突发问题,天才不在时主持调度会。为培养干部,老鬼谷的法才和鬼才由机构总经理轮流兼任。

      何谓人才?人才就是各个公司的负责人。各公司负责人,对本公司的工作负全责。

      何谓计才?计才就是做财务审计的人。老鬼谷集团的计才由一本通的总经理兼任。

      五大员决定以后,组成调度会议。调度会议由天才主持,布置阶段性工作。



      第二招:成立审案委员会

      所有公司的业务方法和成果出品,都要有天法鬼和专业对口员工组成的审案委员会进行审理,未经审理的方案,不得执行;未经审理的成果,不得出品。审案会有待审人向鬼才提出,由鬼才召集。



      第三招:每周召开一次述职会。有法才主持。



      第四招:放收结合。各公司经理有权决定员工的去留,但超过编制和处分干部都要请示;有权决定费用开支,但要接受集团审计;有权制定各种制度,但要经过集团批准;有权分配30%利润,但要年终才能分配。



      第五招:模糊奖罚

      对于在述职会和审案会上“事品”较好的,给与奖励;“人品”不好的,给与处罚,额度由天才决定。



      上述五招,简单总结一下,就是“三会一放权,分红带罚款”。

      以上这是个集团的案例。对于一个公司来说,仍然可以使用这个管理方法,只不过,公司负责人换成了部门负责人而已。

      管理策划问答

      老鬼谷的“管理培训”包含哪些内容?

      老鬼谷的管理培训,是由老鬼谷集团专业培训的子公司“老鬼谷教育科技”负责的,如果老板需要管理培训的话,可以登录老鬼谷教育科技手机端查看详情。拿出手机,扫一下二维码即可查看。这里简单介绍一下老鬼谷培训与其他培训机构的区别。

      第一,老鬼谷只对老板培训,然后老板对部门经理,经理对部门员工培训。这样做的依据是,只有能教别人,自己才算掌握。

      第二,老鬼谷不培训知识、智慧、格局等方面的内容,老鬼谷认为,这些东西很有必要,但如果不能放到“老板的思维程序”中,所有的培训都不会产生效果。所以,老鬼谷培训的目的,就是让老板学会如何建立正确的“思维程序”。

      第三,老板思维程序包括如下内容

      1、一般程序。即《三三四八管理理论》。

      2、决策程序。包括“战略”思维、“一定两验”思维、“底座”思维、“五才”思维、“五励”思维。

      3、执行程序。包括“调度”程序、“审案”程序、“述职”程序。

      小企业适合为员工配股吗?

      那要看配股的员工是什么人,还要看是否收取员工股本。前些年,企业界刮起了一股妖风,叫做“股权激励”。之所以说是“妖风”,是因为小企业是不适合为员工配股的。

      大道理不用讲,如果你要真想配股,那么你配股时要收取股本,还要向有本事的人收取,否则不要这样做。无论什么形式的“身股”或者“资股”,对小企业来说,根本没有用。玩玩可以,不要当真,因为激励不了任何人。

      面试员工时应注意什么?

      以后企业招聘越来越难,员工找工作也越来越难。有两种人,你如果招到公司,非倒霉不可。

      第一种,倒霉族。在“大众创业,万众创新”的号召下,摧毁了无数人的梦想,折腾来折腾去的创业者们熬干了最后一滴油,重新回到了打工者的行列。这种人已经有了赌徒心态,你招来这样的员工,根本就用不了。

      第二种,飘人族。我认识一个小伙子,他毕业两年了,可在两年的时间内,从来没有认真工作过,大多数都是个把月辞职,另外换新公司。你招来这样的员工,根本就用不住。

      所以,最应该注意的,就是千万别把这两种人招进公司。怎样识别他们呢?其实也不用识别,我有六个字真经“感觉好,价格低”,你照着做就行了。

      事实证明,在招聘的时候感觉不太舒服的,最终这个人一定有问题。所以,“感觉好”才是硬道理。有些公司用给面试者打分的方式决定录用,真是纯扯淡。

      还有就是工资千万不能高。低工资,逐步加,容易提高对企业的忠诚度。

      “感觉好,价格低”,招聘时注意这两点就可以了。老板千万注意别指望请个高人来解决你的问题,要注意“求法求势不求人”。如果是专业技术方面的,如设计师、推广员、文案等,你最好外包,因为你不懂,招来你也管不了。

      签订劳动合同应注意什么?

      现在打工的人别的法不懂,但劳动合同法他们都懂,动不动就上劳动仲裁。所以,企业录用员工一定要签订劳动合同。现在很多企业都是采用的制式合同版本,在签订这样版本的合同时一定要特别注意以下几个方面。

      一、 试用期。试用期越长对企业越有利。企业可以让员工选择合同期限,一年期的,试用期两个月,三年期的,试用期六个月。

      二、 要写上当原岗位撤销时,员工应服从工作调动,新岗位可以重新确定薪资,不服从调动或薪资的,可以辞职。

      三、 要写明员工严重违反规章制度的时有权开除的内容。

      四、 要写上员工开除或辞职都必须办理书面离职手续的内容。

      五、 要写上没有办理离职手续被别的单位录用公司有权索赔的内容。

      “阿米巴”管用吗?

      阿米巴过去很火,在全国各地都有很多培训机构在学习阿米巴。要问阿米巴管用不管用,我们先简要介绍一下什么是阿米巴。

      阿米巴是稻盛和夫管理京瓷创建的管理方式。大家知道,京瓷是一家日本企业,由经营之神稻盛和夫创办于上世纪六十年代。大家看这个背景,有四个关键点。

      第一个关键点使用“时机”。日本的六十年代,相当于中国的八十年代,(中国比日本落后二十年),那个时候,是日本经济腾飞的时候,就如同中国在八十年代一样,彼时还是卖方市场。而现在呢?现在各行各业都已经饱和,情况发生了根本性的变化,时机的不同,即使是稻盛本人现在用阿米巴也不一定管用。

      第二个关键点是“空间”。日本和中国国度不同,文化也就不一样。日本是“哈依文化”,崇尚服从。中国是“和合”文化,大家商量着办。也就是说,命令和诚信对日本人管用,对中国人不管用,所以空间的不同,管理基础也就不同。

      第三个关键点是“维度”。稻盛和夫在日本是数得上企业家,他的那一套思路肯定是根据自己的维度设计的。高维度的人设计的东西,让低维度的人去使用,能用好才怪。

      最后还有一个关键点是“次序”。稻盛在用阿米巴的时候,鬼知道修正过多少次,当初那个曲折的过程有没有作用?现在把那些过程(甚至包括很多失败的经历)去掉了,直接去套用,套用的企业一发现不管用就必然终止。所以,次序不同也无法套用。

      在佛教的《华严经》中,有“时空维次”的说法,讲的就是要在对的时间、对的空间、对的人物和对的顺序上才能把学问学到。由此判断,阿米巴在“时空维次”上,一样都不符合要求。所以,阿米巴式的管理,不可能管用。不信你打听打听,学过阿米巴的,都是脑袋一热乎就用了,但谁坚持下来了?

      简单点说,要使用阿米巴式的管理,需满足三个条件。第一,要保证你的员工队伍持续稳定(现在的年轻人,能保证吗?);第二,要保证你企业有丰厚的利润(现在的市场,容易做到吗?);第三,不需要第三了,因为前两点根本做不到。

      学习“管理培训”课程管用吗?

      现在培训机构太多了。笔者不才,曾经给四家培训机构做过策划,而且为营销培训机构做过营销策划,为管理培训机构做过管理策划。这说明了什么?说明培训课程都是谋生的一种手段,能“落地”的鬼话都是骗人的,这一点,培训机构都清楚得很。



      我们先把观点亮出来:大多数的管理培训课程都是无用的。

      为什么呢?

      这要从培训老师是什么人说起。一般来讲,做管理培训的,都是没有做过老板的,即便是做过老板,也是把企业做黄的。

      这样的人做培训,只能去讲“怎么样做会失败”的经验,而老板们要学的,是“怎样做才能成功”的方法,两者不对路,于是培训老师们就只好伪造自己的成就,说自己的实体企业有多少个,而且做得多么好。

      至于培训的内容,都是奇迹般的东西,企业按他们的做法一捣鼓就成功。如果老板们不信还好,浪费点时间,浪费点钱,总之不会有太大的损失,但要真的相信了,按老师们说的去做了,岂不倒大霉。

      所以,管理课可听,但要变成自己的东西,不要生搬硬套,或许有点启发。

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